Verfasst von Martin Wilderer
Einleitung
Deutsche KMUs sind oft Weltmarktführer in ihren Nischen – hoch effizient, technologisch führend, solide geführt. Doch wenn es um strategische Entscheidungen geht, beobachten wir, dass sich aktuell viele schwer tun. Mit zunehmender Komplexität und Dynamik scheint das nicht besser zu werden. Woran liegt das – und was können Unternehmer dagegen tun?
Die deutsche Herangehensweise an die Entscheidungsfindung
Wie jedoch verhält es sich mit den aktuellen Herausforderungen der Dynamik und Komplexität des unternehmerischen Umfeldes? Angeschaut haben wir uns folgende Dimensionen:
- Risikovermeidung und Perfektionismus vs Opportunismus und Agilität
- Operative Exzellenz vs strategische Erneuerung
- Homogenität vs Diversität in den Entscheidungsgremien
- Integration externer Perspektiven
- Kurzfristiger vs. langfristiger Fokus
- Agilität der Entscheidungsarchitektur
Die Ausprägung natürlich generalisiert und über einen Kamm gescheert. Nicht alles ist negativ, sondern hat durchaus auch seine Stärken.
- Risikovermeidung und Perfektionismus vs. Opportunismus und Agilität
Deutsche Unternehmer und Manager sind bekannt für ihre Gründlichkeit und Planungssicherheit. Das sorgt für Qualität – aber auch für langsame Entscheidungen.
- Vorteil: Hohe Standards, verlässliche Prozesse, wenig Schnellschüsse.
- Nachteil: Verpasste Chancen in dynamischen Märkten, wo Geschwindigkeit zählt.
- Befunde: Das GLOBE Project und Hofstedes Kulturanalyse ordnen Deutschland als sehr rule-oriented und uncertainty avoiding ein – Risiko wird systematisch gemieden.
- Alternative: Herausforderungen in kleine Schritte aufgebrochen, schnell entschieden, Ansätze getestet und nachjustiert. “Fail Fast” das dazugehörige Mantra, wobei “Fail” hier nicht negativ, sondern als “Lernen” verstanden wird.
- Operative Exzellenz vs. strategische Erneuerung
Viele deutsche Mittelständler optimieren ihre Prozesse mit höchster Präzision. Doch echte Transformation fällt schwer.
- Der Organisationspsychologe Chris Argyris (1991) nennt das Single-Loop Learning: man perfektioniert Bestehendes, statt die Grundannahmen zu hinterfragen.
- Das Ergebnis: späte Reaktionen auf Marktbrüche – von Digitalisierung bis Dekarbonisierung.
- Homogenität vs. Diversität in den Entscheidungsgremien
Deutsche Aufsichtsräte und Geschäftsleitungen sind oft sehr ähnlich besetzt – gleiche Ausbildung, gleiche Karrierewege, gleiche Denkmuster.
- Die OECD (2022) zeigt: Homogene Boards neigen zu Groupthink. Risiken werden unterschätzt, disruptive Chancen zu spät erkannt.
- Vielfalt im Gremium kann anstrengend sein, da es unterschiedliche Meinungen zu koordinieren gilt. Es ist jedoch erwiesen, dass damit Blinde Flecken vermieden werden, damit auch Risiko.
- Integration externer Perspektiven
Viele Unternehmer vertrauen auf interne Expertise – oft sogar nur auf die eigene. Externe Stimmen wie Kunden, Startups oder Beiräte werden selten systematisch eingebunden.
- Folge: Blind Spots bleiben unentdeckt. Chancen werden übersehen, Risiken zu spät erkannt.
- Studien zur Wisdom of Crowds (Herzog & Hertwig, 2020) zeigen: Schon wenige unabhängige Perspektiven steigern die Entscheidungsqualität deutlich.
- Kurzfristiger vs. langfristiger Fokus
Viele eigentümergeführte Unternehmen denken generationenübergreifend – eine Stärke. Aber:
- Nicht zuletzt durch die Turbulenzen und Unsicherheiten in den Märkten verdrängen uurzfristige Prioritäten wie Liquidität oder Effizienz oft Investitionen in Zukunftsfelder (Innovation, Digitalisierung, neue Geschäftsmodelle).
- Die aktuellen sich schnell ändernden Rahmenbedingungen bringen nicht nur eine Herausforderung ins Tagesgeschäft, sondern machen auch die Orientierung in die Zukunft schwierig. Woran soll man sich festhalten? Man gerät leicht In die Schockstarre.
- Agilität der Entscheidungsarchitektur
Deutsche Unternehmen sind geprägt von Hierarchie und Konsens. Doch dynamische Märkte brauchen dezentralere, schnellere Entscheidungen.
- Ein anregendes Buch, inTeam of Teams beschreibt Stanley McChriystal (2015) den Unterschied zwischen zentral und dezentralen Entscheidungsstrukturen im dynamischen Umfeld und wie er es im Irak Krieg erlebt hat. Während er auf Entscheidungen aus Washington gewartet hat, veränderte sich das gesamte Feld.
- Eine BCG-Studie (2020) zeigt: Nur rund 20 % der Mittelständler in Deutschland verfügen über agile Entscheidungsprozesse.
- Folge: Während Wettbewerber schon handeln, wird in Deutschland noch beraten.
Gesamtbild: Stärken und Schwächen im internationalen Vergleich
Wie vergleicht sich das im internationalen Kontext? Welche Stärken und Schwächen hat die “Deutsche Herangehensweise”?
| Stärken deutscher Unternehmer: | Schwächen in dynamischen Märkten: |
| Langfristiges Denken & Generationenorientierung („Enkelfähigkeit“) Hohe Qualität & Faktentreue Soziale Verantwortung & Loyalität Stabilität durch Eigenkapitalorientierung Technische Exzellenz & inkrementelle Innovation | Zögerlichkeit & Risikoscheu Perfektionismus statt Pragmatismus Homogenität in Führungskreisen → Groupthink Fixierung auf operative Exzellenz statt strategischer Transformation Hierarchie & Konsensdruck → langsame Entscheidungen Skepsis gegenüber externem Kapital und disruptiven Geschäftsmodellen |
Mit Hilfe von Perspektiven am Tisch Schwächen ausgleichen und Stärken nutzen
Es ist sicherlich kein Ansatz, alle unsere Herangehensweise über Bord zu werfen. Die Frage, inwieweit wir unsere Stärken ausspielen können, wenn sich das Umfeld schneller ändert, als wir unsere Lösungen präsentieren können?
Das gesagt, geht es wirklich um Geschwindigkeit, oder vielleicht viel mehr um die strukturierte Einbindung von unterschiedlichen Blickwinkeln in die strategischen Prozesse, um Blind Spots zu vermeiden?
Forschung macht klar: Entscheidungen verbessern sich und sind oft viel leichter zu treffen, wenn Vielfalt eingebracht wird.
- Die OECD (2022) belegt, dass Board-Diversität Groupthink verhindert.
- Herzog & Hertwig (2020) zeigen: Schon die Aggregation weniger unabhängiger Urteile erhöht die Genauigkeit von Entscheidungen.
- Argyris (1991) mahnt: Ohne Double-Loop Learning bleibt man in Optimierungsschleifen stecken – und verpasst Transformation. Hier können externe Perspektiven helfen.
Ein Beirat bzw Advisory Board, wie es im Englischen etwas flotter klingt, ist eine Form, strukturiert Perspektiven mit einzuholen. Es geht aber auch einfacher über Experten Panels oder einfach das bewusste einholen anderer Meinungen.
Fazit
Die entscheidende Frage ist ggf gar nicht: Wie schnell entscheiden wir? bzw. Wieviel Mut zur Lücke haben wir? sondern: Welche Perspektiven haben wir berücksichtigt bzw. gar übersehen?
Wie das strukturiert zu handhaben, ohne in Endlos-Diskussionen abzusinken werden wir in einem neuen Blog evaluieren.
Literatur & Quellen
- Argyris, C. & Schön, D. (1991): Organizational Learning II: Theory, Method, and Practice. Addison-Wesley – WorldCat Eintrag
- Hackman, J. R. & Wageman, R. (2005): A Theory of Team Coaching. Academy of Management Review, Vol. 30, No. 2, pp. 269–287. DOI
- Herzog, S. M. & Hertwig, R. (2020): The crowd within: Applying collective intelligence to individual judgment. Cognitive Research
- McChrystal, S (2015): Team of Teams
- OECD (2022): Enhancing gender diversity on boards and in senior management of listed companies